Nel settembre 2021 scrivevo un articolo intitolato “Logistica 2022: meglio pensarci adesso” in cui sostenevo che le criticità logistiche di allora non fossero fenomeni temporanei, ma segnali di uno squilibrio strutturale destinato ad accompagnare il settore per molti anni.
In questi cinque anni il sistema ha ovviamente reagito, cercando di autoregolarsi:
- I costi di trasporto sono aumentati in modo significativo, anche al netto delle dinamiche inflattive e delle oscillazioni del carburante.
- RFI ha avviato un importante piano di investimenti per il potenziamento della rete ferroviaria.
- Il legislatore è intervenuto a tutela dell’autotrasporto con modifiche al D.Lgs. 286 in materia di adeguamento carburante e indennizzi per le attese al carico e scarico.
Anche i rapporti tra committenza e vettori si sono evoluti verso modelli più equilibrati, introducendo indicizzazioni ISTAT, riconoscimenti degli incrementi contrattuali e sistemi di Bonus/Malus in sostituzione di logiche esclusivamente punitive.
Tutti passi importanti che hanno consentito al sistema di evolvere e di adattarsi a uno scenario sempre più complesso. Oggi, però, emerge con chiarezza l’opportunità di compiere un ulteriore salto di qualità, intervenendo sull’architettura stessa dei network logistici.
I numeri che non possiamo più ignorare
Secondo una ricerca di Federtrasporti, il settore perde circa il 10% della capacità di trasporto pesante ogni triennio, principalmente a causa dell’invecchiamento della popolazione degli autisti e della difficoltà nel ricambio generazionale.
Parallelamente, una ricerca dell’Albo degli Autotrasportatori evidenzia un deterioramento della produttività dei mezzi pesanti negli ultimi tre anni:
- Il tempo di fermo è aumentato di 22 minuti per giornata di guida, determinando una riduzione della produttività di circa il 4%;
- la percorrenza media giornaliera è diminuita dell’8%, passando da 444 a 407 km al giorno.
Servono modelli distributivi capaci di utilizzare nel modo più efficiente e sostenibile un sistema di trasporto sempre più in difficoltà.
Se aggiungiamo che, secondo alcune ricerche, la domanda mondiale di trasporto potrebbe triplicare entro il 2050, appare evidente che attendere non è più un’opzione.
Se il trasporto diventa una risorsa scarsa
Se la capacità di trasporto diventa una risorsa limitata, il vantaggio competitivo non risiede più soltanto nell’acquisto di capacità aggiuntiva, ma soprattutto nell’individuare modelli di utilizzo del trasporto più efficaci, attraverso network distributivi progettati per ridurne il fabbisogno complessivo.
Recentemente ho avuto modo di leggere i risultati di una survey nel settore della GDO Italiana sulla percezione delle performance dell’industria di marca e non ho potuto fare a meno di riscontrare una curiosa coincidenza: in tema di focus sul KPI On Time Delivery, molte delle aziende in testa al ranking sono caratterizzate da una presenza produttiva o distributiva diffusa sul territorio nazionale, quelle con un unico stabilimento o un solo punto di origine distributiva risultano spesso significativamente distaccate.
Un’evidenza che conferma una convinzione che sosteniamo da anni: la prossimità logistica non è più un elemento di valutazione economica, ma una condizione necessaria per competere.
Dal costo logistico alla permanenza sul mercato
Fino a pochi anni fa la domanda era: “Conviene aprire un magazzino nel Sud Italia?”; oggi la domanda corretta è:
Posso continuare a garantire livelli di servizio competitivi nel Sud Italia senza una presenza logistica locale?
La delocalizzazione dello stock lungo l’asse Nord-Sud non produce soltanto un vantaggio commerciale verso il mercato finale. Consente anche di trasformare parte dei flussi di lunga percorrenza in flussi di approvvigionamento molto più efficienti, ottimizzati e stabili durante l’anno, il mese e la settimana.
Flussi meno tesi e più prevedibili si prestano naturalmente a un utilizzo massiccio del trasporto ferroviario intermodale e multimodale, riducendo il fabbisogno di autisti sulle tratte di lunga distanza. Il personale viaggiante può così essere concentrato sulle consegne a cliente finale su percorrenze di corto e medio raggio, caratterizzate da una maggiore flessibilità operativa e da una minore esposizione alle criticità strutturali che oggi colpiscono il trasporto nazionale.
In questo scenario il magazzino periferico smette di essere un semplice centro di costo e diventa un vero asset strategico: migliora il livello di servizio, abilita una maggiore integrazione intermodale, riduce la dipendenza dalle tratte a lungo raggio e aumenta la resilienza e la sostenibilità complessiva della supply chain.
Il prossimo passo è strategico
Mentre alcune insegne della GDO stanno razionalizzando gli assortimenti, aumentando la pressione competitiva tra i brand e riducendo progressivamente lo spazio per chi non riesce a garantire continuità di servizio, per molte aziende FMCG si apre oggi l’opportunità di ripensare la geografia della propria supply chain: reti distributive più vicine ai mercati di consumo, stock posizionati strategicamente sul territorio e un utilizzo più esteso di modalità di trasporto più sostenibili per i trasferimenti a lunga distanza.
Le aziende che sapranno cogliere per prime questa opportunità non otterranno soltanto benefici logistici. Potranno costruire un vantaggio competitivo più solido, garantire una maggiore continuità di servizio ai clienti e presidiare con maggiore efficacia i mercati più lontani dai propri siti produttivi.
La vera sfida non è reagire all’emergenza estiva che si ripresenta ogni anno.
La vera sfida è costruire oggi la supply chain che permetterà di competere nei prossimi dieci anni.
Come scrivevo nel 2021, il momento migliore per iniziare era ieri.
Il secondo momento migliore è adesso.
